|
|
Kompetenceudvikling
Jeg tilbyder kompetenceudviklende procesforløb med såvel ledere som medarbejdere.
I teksten begrænser jeg mig til betegnelsen medarbejderen.
Brug mig, når I vil igangsætte udviklingsarbejde, der handler om udvikling af den enkeltes - og arbejdsgruppens bevidsthed, handlekompetence og handlemuligheder.
Det helt centrale i kompetenceudvikling er hendes/hans kvalifikationer i forhold til vedkommendes egen aktive bevægelse i udforskning af egen arbejdsvirksomhed.
Når denne aktive udforskning samtidig deles og understøttes i den fælles faglioghed - og bliver et fælles fagligt anliggende, udvikler vi os selv og vores arbejdssystemer.
Udvikling af arbejdssystemer / faglige fællesskaber forekommer der, hvor mennsker oplever sig som aktive og handlende, og hvor den enkelte påtager sig en udviklingsopgave, og er aktør i udviklingsprocessen.
Handlekompetence.
Udvikling af handlekompetence er en sammenhængende proces inden for
det faglige (opgavevaretagelsen), det sociale (det samarbejdsmæssige) og det personlige (fleksibilitet, integritet og gennemslagskraft) område. Jeg mener denne operationalisering giver god mulighed for at betragte sig selv i arbejdssituationen på en kreativ og udfordrende måde.
De faglige handlekompetence vedrører varetagelsen af den faglige opgave. De faglige handlekompetencer består af to sammenhængende kompetencer. Dels indsigt og forståelse af opgaven – det vedrører viden, bevidsthed og holdninger. Dels færdigheder og metoder. De sociale handlekompetencer vedrører samarbejde, organisering og ledelse. Dvs. evnen til at varetage den sociale relation og på organisationsniveau evnen til arbejdsdeling og koordinering. Her hører også den ledelsesmæssige kompetence – at analysere, vurdere og udvikle arbejdsdeling og ledelsesformer, så de er mest hensigtsmæssige i forhold til opgavens karakter. De personlige handlekompetencer finder vi i en personlige bagage, f. eks. kompetence vedrørende fleksibilitet, integritet og gennemslagskraft. Udviklingsdialogen.
Jeg har valgt at præsentere udviklingsdialogen, et af mine konsulentværkstøjer. Metoden er tidskrævende men utrolig udbytterig, så jeg bruger den helt eller delvist, afhængig af den enkelte opgaves karakter og omfang.
Udviklingsdialogen er medarbejderens og konsulentens fælles udforskning af ressourser, begrænsninger og defensive rutiner. Den afdækker – som i en kinesisk æske det, som hidtil har været implicit.
Dialogen leder efter centrale temaer og spændingsfelter, der kan indeholde spiren til fornyelse og den retter sig imod at omsætte diffuse frustrationer og behov til mere målrettet udviklingsmotivation. (Kan – kan ikke – vil gerne kunne) Udviklingsdialogen kan strukturere de frustrationer, som medarbejderen møder i en presset og uforudsigelig hverdag, og placere dem i en forståelsesramme, der tjener til at indgyde ham eller hende mod på at tage livtag med sit arbejdssystem, med henblik på at skabe udvikling og forandring. Dialogens 1. del: Det er hensigten at den enkelte medarbejder via den dialogiske proces forstår sig selv og sit arbejdssystem på en ny måde, opnår ny erkendelse af de handlemuligheder vedkommende har for sin virksomhed. At den enkelte leder/medarbejder gør sig til aktør i egen og arbejdssystemets udviklingsbevægelse Dialogens 2.del: Omhandler indkredsning af det vigtige og formulering af dette til et udviklingsprojekt Dialogerne samt den skriftlige forberedelse til 2. del (Nuzo) påbegynder en udviklingsproces for den enkelte medarbejder. Dialogerne skaber ligeledes et godt fundament og forudsætninger for den enkelte til at kunne bringe sin udviklingsplan frem på fællesmøderne i det faglige fællesskab, hvor det individuelle fællesgøres og hvor godkendelse af den enkeltes udviklingsplan, og støtte hertil finder sted. At overdrage metoder og redskaber:
Formålet er endvidere, at konsulenten gennem processen – udviklingsdialogens to dele og et forløb med gruppen, formidler og overdrager metoder og redskaber til aktørerne. Hvis det lykkes og metoderne slår rod hos medarbejderne, kan disse metoder fremover blive medarbejdernes egne, til brug for den individuelle og fælles fremtidige udvikling.
Om relationen:
Det bærende element i relationen mellem konsulent og aktør er intersubjektiviteten.
Ligeværdigheden – gensidigheden og den åbne og frie dialog. At være i åben dialog – forstå det den anden forstår, som han eller hun selv oplever det, og starte der, hvor den enkeltes motivation og udviklingsbehov er, for sammen at bevæge sig imod ny erkendelse – i en fælles udviklingsbevægelse. Konsulenten er dialogpartner i denne erkendelses og refleksionsproces. |
